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淺析南非華商民營家族企業的得失利弊

時間:2018-07-02 02:52:10  來源:中非新聞報-非洲華媒公眾號  作者:

新聞配圖
 
 原標題: 家族•企業•生活 ——淺析華商民營家族企業的得失利弊
 
中非新聞報報記者陳偉、劉恒采訪報導     近年來在南非,隨著來自大陸的華人新僑數量的日益增多,很多中資企業、民營企業陸陸續續進入南非市場。
 
在這些新僑近20年的發展歷程中,由華人開辦的民營企業數量不斷增加,在這一過程中,這些企業究竟以哪種組織架構模式、經營模式,以及市場操作模式來運營,相信很多僑胞并不是非常了解。
 
這些華人開辦的民營企業,在多年的發展歷程中日趨完善,遍布南非的各個角落。但如果將其稱之為純粹的“企業”,可能還不夠確切,因為南非的民營企業有多種經營形式。
 
目前南非的大陸華人民營企業基本上以新僑為代表,老僑在過去種族隔離制度的背景下,新辦企業數量比較少,大多數是以財會、律師、小生意、小餐館等工作為主。
 
本篇主要針對南非的大陸華人民企,做了一些基礎的新聞性調查。
 
南非的華人民企目前并不是由中國的民營企業直接進入南非市場而生成的,這里的民營企業生成的方式有如下幾點:
 
一是由于之前很多年,中南貿易還未像現在這樣開展得如火如荼,很多華商在原始財富積累前,甚至是靠擺地攤、開雜貨鋪、小規模中餐等小本經營方式來生存的。在經過了十幾年甚至更長時間的發展后,這些在90年代初期來到南非的新移民完成了原始資本的積累并開始轉型;
 
二是很多華商還在沿襲著原有的初級商業經營模式,除了擺地攤的模式基本消失,在南非各省開小店、雜貨鋪的數量依舊不低。
 
但可喜的是,隨著時間推移,一部分稍有實力的華商已經將雜貨鋪發展為超市,并且逐步成長為帶有連鎖性質的經營機構;以服裝、雜貨店為起步點的其他華商,則在完成原始資本積累后,開始由單純的貿易模式向房地產、大型商場、旅游業、飲食業、工廠制造業、外貿及出口等高端經營模式過渡。
 
目前,華人民營企業已經隨著新華人移民的發展步伐,慢慢建立起來。可以說,這些南非華人民企,是新移民依托南非本地的商業市場模式建立起來的;
 
三是南非華人民營企業的不斷壯大,促進了中國、南非民營企業的縱橫向交流。特別是近十年來,中國的民營企業開始不斷涌入南非市場,依托當地華人企業對于當地市場、法律熟悉的優勢,與之展開合作,從而在規避風險的同時,實現了雙方優勢互補,共同發展,合作共贏的效果和目的,同時也促進帶動了兩國主流民營企業的貿易往來。
 
那么,廣大僑胞是否真的了解南非華人民營企業的組織架構、管理模式、市場運營方式、競爭共存的真相,以及他們的創業模式是如何形成,特別是在企業形成后,以何種組織架構模式、管理手段運營著大小不等的民營企業。
 
在此需要指出的是,南非的華人民營機構負責人,因為當地的治安問題及微妙復雜的社會形勢,并不是個個為人所知:有些在華人社區內聲名顯赫,但更大一部分則采用低調半隔絕的方式,生活在自己的事業圈子內,不為外人所知。
 
針對以上問題,本社特別采訪了幾位南非華商,在征得他們同意的情況下,聽聽他們是如何維系各自不同的事業天地的(為保護當事人隱私,以下采訪均為化名)。
 
福建籍華商張烽(經營連鎖型家族超市):90年代初在我的家鄉,出國掙錢是一種潮流,但由于種種原因,最初只能通過偷渡的方式孤身一人闖蕩南非,“風餐露宿”是生活的最真實寫照,沒有車、錢不夠、居住環境差等問題一直困擾著我的生活,當時每天所有想的問題,就是拼命掙錢。 
 
剛到這里的時候,我在一家臺灣人的工廠上班,前后一共兩年時間。后來辭職在約堡近郊擺地攤賣手表、眼鏡、鞋子,盡管是從臺灣籍華商那里批發貨品,但按照當時的匯率,每天最高也能賺到人民幣一千多元左右。
 
直到來南非的第五年,我終于將個人身份的問題解決,同時也把妻子接過來一起工作生活。后來經過多年拼搏,我先后經歷了擺攤、開店,再到做進出口貿易的歷程,這期間整整用了20年的時間。
 
隨著生意日益壯大,家族內部人員紛紛來到南非投靠。我根據每個人能力及素質的不同,在生意、資金、交通、身份等方面給予解決,并將其安排在自己的生意圈子里,最終發展成為家族式體系。
 
但問題隨之產生:攀比意識的顯現讓家族內部不夠團結和諧,尤其是家屬過多干涉生意決定,造成了兄弟股東之間矛盾的產生,以及帶來不必要的爭執,這直接影響到生意規模的擴展。
 
在我看來,家族產業的每一階段發展都需要人手,親友的安全系數相對較高,比較令人放心。但問題同樣存在,如何解決親友之間生意上的分歧和生活上的矛盾,真的是一門學問。經過多年摸索,我總結的經驗就是賬目透明、能者居之,以理服人,對于出現的矛盾要盡量做到大事化小,小事化了,不讓矛盾在家族內部升級。
 
廣東籍華商劉偉峰(經營建材五金家電):
 
本人在2000年一個人獨自來到南非,到了這里以后做些小生意。后來隨著生意規模不斷擴大,陸續雇了一些華人和當地員工。但是,連續兩次發生被人卷走錢款逃跑、動輒損失幾十萬蘭特的事情,讓我不得不和家人最終決定,從中國調來幾位親友到南非,協助生意發展。
 
 從這以后,在公司內部除了跟隨我多年的個別華人員工,主要崗位均由我信得過的家族成員掌控,而我采用業績與福利掛鉤的方式,即根據每個人業務能力的高低,給予工資、福利上的保障。
但問題也隨之而來。一是“新人”面臨身份、交通、工作、生活等諸多困難亟待解決,這耗費了大量人力物力;二是個別人發展起來后不懂感恩,甚至不講道理,不服從公司協調管理;三是某些人一旦位居高位,工作上便自作主張,甚至喪失了公司內部的基本溝通機制,造成發展的代溝和斷層,有時甚至令人覺得“用家族的人反而不如用外人”好。
 
福建籍華商陳順朋(經營小額金融貸款、貿易、食品工廠):
 
我原來是一名公務員,1997年“下海”來到南非,從打工到做生意,花費了很多年的時間。生意成功后,與其他華商一樣,采取國內家族成員和本地員工相結合的方式,經營公司業務。
 
我將公司分為四個部門:有三個部門都由有能力的家族成員管理。可以說,國內的親友過來以后,對于公司的業務發展起到了重要的推動作用。但后來,隨著家族內部人員的增多,問題也愈發凸顯出來。
 
最讓人頭疼的是家族成員個人膨脹的控制,以及自我約束管理等問題,尤其是公司內部經常性的頻繁說教,讓人不勝其擾。在我看來,這些問題與人性有關:因為我們無法決定每個人的素質高低,也無法保證一個人不發生變化。
 
經過多年嘗試,我總結了三個方法:一是講求團結,在白熱化的市場競爭下,一個家族產業沒有團結,一切都是白搭,所以就要求同存異,為了家族產業整體的發展“不忘初心,一致對外”;二是講求大局觀,面對爭議分歧時,要暫時擱置,積極尋求解決方法,而不是一味互相推諉指責;三是善于排解不良情緒,常懷感恩之心,用“換位思考”面對每個家族成員,將公司發展作為個人發展的第一要務。
 
通過采訪,本社發現大多華人民營企業均采取家族式管理,這種模式主要見于福建、廣東籍僑胞。在這些華商初期來到南非的時候,均面臨底子薄的問題,這就在一定程度上造成了經營者始終對家人心存虧欠感,這就容易引發公司業務中過于重視親情,而忽略管理機制、思想教育、業務提升等方面的培養與明確,從而出現生活、工作界限不清,積極性、創造力難以提升等一系列問題。
 
每個家族企業都有一個領頭羊,他們對家族經營模式利弊再明白不過,但為何堅持這種經營模式,借用一位僑領的話說:人生除了掙錢,還有一個重要的因素就是責任,而這種責任是對整個家族成員未來發展無私的付出,不求任何回報。
 
總而言之,過于安逸的生活和順暢的境遇,無益于個人乃至企業的可持續發展。正所謂“眾人合力,其利斷金”,特別是在當今市場競爭日益激烈的情況下,團隊建設的重要意義不言而喻,這一點同樣適用于民營家族企業。
 
具體來說,就要求每一個家族成員注重思想統一,步調一致,珍惜眼前擁有的一切。只有這樣,一個家族企業才能得到長足發展。 (完)

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